변화 주체의 변화 여정

제가 변화 담당자(CA) 직책을 맡게 된 날, 동료들의 의구심을 빗댄 농담이 있었습니다. "당신은 사내 경찰인가요?" 미소를 지으며 대답했지만, 제 깊은 걱정은 감출 수 없었습니다. 누구보다도 저는 이것이 직책이 아니라 사명이라는 것을 잘 알고 있었습니다.

UB, PRM, VRM에서 LS까지 각각의 중요한 링크에 대한 합의를 구축하여 해당 직책이 포괄적인 변환 모델을 구현할 준비를 갖추도록 하는 방법은 무엇일까요?

첫 번째 시기는 무거운 압박감과 한숨으로 가득 찬 시기였습니다. 동료들의 불평으로 피로감이 표출되었고, 능력이 아닌 심리적인 저항, 습관이라는 장벽에 저항하는 모습도 보였습니다.

유니버설 뱅커(UB)는 기존 거래 방식에 만족하는 단골 고객들로부터 거부감을 겪고 있습니다. UB의 경우, 기존에 창구에서 거래하던 고객들에게 모바일 앱을 다운로드하고 디지털 채널에서 거래하도록 유도하는 것이 큰 과제입니다.

프리미어 관계 관리자(PRM)들은 고객 서비스의 고된 업무와 혁신의 요구 사이에서 균형을 찾는 데 어려움을 겪습니다. 새로운 모델의 빡빡한 고객 미팅 일정으로 인해 직원들은 이전에는 "한 번도 하지 않았던" 업무를 위한 시간을 내기가 어려워졌습니다.

가상 관계 관리자(VRM)는 희망 없는 전화에 직면합니다. 상담을 위해 전화를 걸려고 할 때마다 고객으로부터 침묵이나 거절만 당하기 때문에 전화를 하는 사람은 쉽게 좌절감을 느끼게 됩니다.

대출 지원(LS)의 경우, 지원 업무의 특성상 노력이 측정되지 않고, 직원에 대한 인정도 드물어 불만이 쉽게 쌓일 수 있습니다.

이렇게 각 직무를 분석하고 평가하면서, 저는 CA가 해야 할 업무량이 아니라, CA의 노력이 동료들에게 실질적인 가치를 창출하지 못하고 있다는 걱정에서 진정한 압박감을 느낀다는 결론을 내렸습니다. 저녁 시간에 사무실에 앉아 대시보드에 정체된 숫자들이 즐비한 화면을 보면서 저는 깨달았습니다. 가장 큰 과제는 운영을 지휘하는 것이 아니라, 습관을 바꾸고 신뢰의 씨앗을 뿌리는 것입니다.

동반 전략: 안내 에서 신뢰 확산까지

포기하는 대신, 저는 전략을 기본부터 다시 시작하기로 했습니다. 강사나 지휘관의 역할을 선택하지 않고, "함께 일하고, 함께 실수하고, 함께 해결하자"라는 모토를 실천하며 함께하는 동반자가 되기로 했습니다. UB에서는 모든 애플리케이션 설치 작업을 인내심 있게 수행했고, 심지어 여러 번 반복하기도 했습니다. PRM에서는 컨설팅 스크립트를 함께 다시 작성하며, 업계 특유의 경직성 대신 진정성과 감정을 더했습니다. VRM에서는 단순히 KPI 목표 달성을 위한 것이 아니라, 경청하고 이해하기 위해 전화를 거는 법을 배웠습니다. LS에서는 프로세스를 검토하고 모든 세부 사항을 최적화하여 원활한 워크플로우를 확보했습니다.

점차 불평은 주도성으로 바뀌었습니다. 저는 CA의 역할이 단순히 "안내"하는 것이 아니라 변화에 대한 믿음을 함께 나누고 확산하는 것임을 깨달았습니다.

신뢰는 변화의 기초입니다

변화는 긍정적인 고객 피드백으로 시작되었습니다. "BIDV 스마트뱅킹을 사용하면 생각보다 빠르고 편리합니다." 또는 "신청이 평가 단계에 도달했다는 알림을 처음 받았을 때, 침묵 속에 기다리는 것이 아니라 누군가가 나를 안내하는 것 같은 느낌이 들었습니다."

진정한 마법은 "전사들"이 자신의 성공을 공유하기 시작할 때 일어납니다. UB는 고객이 자발적으로 디지털로 전환한 것을 자랑스럽게 자랑하며 은행 직원들의 열정에 만족감을 표합니다. PRM은 이제 고객에게 강요된 영업 활동이 아닌 변화의 이야기를 들려주는 자세로 고객을 만납니다. VRM은 고객에게 기억되고 인정받을 뿐만 아니라, 지원을 요청하는 적극적인 전화도 받습니다. 오늘날 VRM은 업무를 연결로 전환하는 데 진정으로 성공했습니다. LS는 이러한 변화의 여정에서 자사의 가치를 실감했습니다. 기록은 원활하게 진행되고 있으며, 고객으로부터 감사를 받는 것은 그들의 노력의 의미를 다시 한번 확인시켜 줍니다.

직무에 따른 노력에도 불구하고, 이제 사람들은 압박감이 아니라 자신의 성과를 과시하기 위해 CA에 옵니다. 그들의 성공은 곧 저의 성공입니다. 그들은 해낼 수 있습니다. 이는 제 사명이 완수되었음을 의미합니다. 저는 다음과 같은 사실을 깨닫습니다. 변화는 기술이나 프로세스가 아닌 사람으로부터 비롯됩니다. RBT는 단순한 프로젝트가 아니라 믿음의 여정입니다. 변화는 교육 슬라이드가 아니라 동료들의 자신감 넘치는 눈빛에서 시작되고, 소프트웨어에서 시작되는 것이 아니라 각 개인을 변화시키려는 용기에서 시작됩니다. 저는 "변화는 단순한 움직임이 아니라, 각 개인이 매일 조금씩 자신을 변화시키려는 용기에서 비롯된다"는 것을 잘 알고 있습니다.

이제 저는 CA로서의 제 역할에 자부심을 느낍니다. 저는 목표를 쫓지 않고 신뢰를 쫓습니다. 영광을 추구하지 않고, 동료들의 빛을 밝혀주는 사람이 바로 저입니다. 불빛 아래 서 있을 필요 없이, 그저 제가 있는 곳을 밝히고 싶을 뿐입니다. 이 여정에서 제가 작게 느껴질 때도 있었지만, 진정한 변화를 목격할 기회를 얻었습니다. 바로 믿고 행동하는 사람들로부터 비롯되는 변화입니다.

BIDV 홍하가 변신하다

BIDV 홍하의 RBT 모델 혁신 여정은 단순히 구조나 업무 프로세스의 변화를 넘어, 지점 전체의 사고방식, 역량, 그리고 정신에 큰 변화를 가져왔습니다. 꾸준한 실행과 운영 끝에 BIDV 홍하는 인상적인 성과와 실질적인 성과를 거두며 1단계를 성공적으로 마쳤습니다.

2025년 8월 한 달 동안 1,600개 이상의 상품과 서비스가 판매되어 성사율이 75%에 달했습니다. 이는 직원들의 새로운 모델을 완벽하게 숙달하는 데 있어 주도성, 전문성, 그리고 열정을 여실히 보여주는 사례입니다. 특히 PRM과 VRM 블록은 동일 모델을 도입한 38개 지점의 평균 성과와 비교했을 때 탁월한 성과를 달성했습니다.

사업 활동은 괄목할 만한 성장을 기록했습니다. 신규 자본 조달은 3,324억 7천만 동으로 증가했고, 미상환 대출금은 2,745억 6천만 동에 달했으며, 생명보험료는 7억 5,709만 동에 달했습니다. 또한, 69개의 신규 국제 신용카드가 발급되었습니다. LS 지원 모델 덕분에 영업 직원 1인당 평균 7시간의 업무 시간을 절약하여 컨설팅, 고객 니즈 파악 및 관리에 집중할 수 있었습니다.

특히 고객 만족도 점수(CSAT)는 4.9/5점을 기록했는데, 이는 BIDV 홍하 팀이 모든 서비스 접점에서 보여준 신뢰, 전문성, 헌신을 반영한 것입니다.

이러한 결과는 RBT 모델의 효과를 입증할 뿐만 아니라 BIDV Hong Ha 집단의 연대, 헌신, 획기적인 열망이라는 정신을 확증해 줍니다. 그들은 항상 혁신하고, 기술을 완벽하게 익히고, 전문적이고, 현대적이며, 지속 가능한 소매 표준을 목표로 합니다.